Cornelius Vanderbilt acababa de terminar una serie de negocios con el fin de expandir su imperio ferroviario.
«Por Dios, John —le dijo Vanderbilt—, no pensarías que uno puede construir un ferrocarril cumpliendo los estatutos del estado de Nueva York, ¿verdad?»
Lo primero que se me ocurrió al leer esto fue: «Esta es la actitud por la que Vanderbilt tuvo tanto éxito». Las leyes no contemplaban las líneas de ferrocarril en tiempos de Vanderbilt. Así que él dijo: «¡Y a mí qué me importa!», y siguió adelante de todas formas.
Vanderbilt tuvo un gran éxito. Así que es tentador ver sus infracciones, que fueron célebres y vitales para su éxito, como una sabia decisión. ¡Ese visionario luchador no dejó que nada se interpusiera en su camino!
Sin embargo, ¿hasta qué punto es peligroso este análisis? Nadie en su sano juicio recomendaría cometer delitos flagrantes como un rasgo de emprendimiento. Es fácil imaginar que la historia de Vanderbilt podría haber terminado de una forma muy distinta: como un criminal cuya joven empresa se fue al garete por orden judicial.
Así que ahí tenemos un problema.
Podemos elogiar a Vanderbilt por infringir la ley con la misma pasión con la que criticamos a Enron por hacer lo mismo. Tal vez uno tuvo suerte al eludir el peso de la ley, mientras que el otro terminó en el lado del riesgo.
Morgan Housel
Lo interesante del pasaje de Housel es que Vanderbilt permite desmontar una de las trampas más seductoras de la historia del éxito: confundir el resultado con la calidad de la decisión.
La frase de Vanderbilt es magnífica porque parece contener una filosofía empresarial entera:
“¿No pensarías que uno puede construir un ferrocarril cumpliendo los estatutos del estado de Nueva York, verdad?”
Pero precisamente ahí empieza el problema.
1. El éxito convierte una imprudencia en “visión”
Si Vanderbilt hubiera infringido la ley y su empresa hubiera quebrado, hoy probablemente contaríamos la historia de otra manera:
“Un empresario arrogante ignoró las regulaciones, sobreestimó su capacidad y terminó destruido por los tribunales.”
Pero ocurrió lo contrario. Ganó.
Y cuando alguien gana, tendemos a mirar retrospectivamente sus decisiones como si el éxito demostrara que eran buenas decisiones.
Ese razonamiento es peligrosísimo.
Es parecido a mirar a alguien que se lanzó por una ventana, cayó sobre un toldo y sobrevivió, y concluir:
“Qué gran método para bajar de un edificio.”
No. Tuvo suerte.
2. Housel está señalando el sesgo del superviviente
Aquí aparece uno de los conceptos más importantes para entender el éxito.
Nosotros vemos a Vanderbilt.
No vemos a los empresarios que hicieron algo parecido, perdieron una demanda, quebraron, fueron encarcelados o simplemente desaparecieron de la historia.
El cementerio empresarial no escribe autobiografías.
Los supervivientes sí.
Por eso las historias de éxito están llenas de frases como:
- “Nunca escuché a mis críticos.”
- “Tomé riesgos.”
- “Rompí las reglas.”
- “Seguí mi intuición.”
- “Nunca acepté un no.”
El problema es que también existen miles de personas que hicieron exactamente eso y fracasaron.
Pero nadie compra un libro titulado:
“Los 37 empresarios que ignoraron la ley, apostaron todo y terminaron fatal”.
Bueno, quizá yo sí lo compraría.
3. La paradoja de Vanderbilt
Hay además una cuestión histórica más profunda.
Una innovación puede adelantarse a las instituciones.
Las leyes pueden haber sido diseñadas para un mundo que ya no existe. Una nueva tecnología, un nuevo modelo empresarial o una nueva forma de transporte puede crear situaciones que el legislador simplemente no había previsto.
En ese sentido, desobedecer una norma puede ser moralmente distinto de explotar deliberadamente una norma para perjudicar a otros.
Pero esa distinción no significa que toda infracción sea legítima.
Aquí hay que separar tres cosas:
1. Una ley obsoleta.
La regulación no contempla adecuadamente una nueva realidad.
2. Una zona gris.
La actividad no está claramente regulada y el empresario se mueve en terreno incierto.
3. Una conducta deliberadamente fraudulenta.
El empresario sabe que está engañando, robando o perjudicando a otros y lo hace porque calcula que puede salirse con la suya.
Vanderbilt puede ser utilizado para hablar de las dos primeras. Enron pertenece mucho más claramente a la tercera.
Y ahí la comparación de Housel se vuelve especialmente interesante.
4. Enron también tenía “genios” tomando riesgos
Durante años, los ejecutivos de Enron fueron considerados visionarios.
Innovadores.
Brillantes.
Audaces.
Hasta que dejaron de serlo.
Después del colapso, las mismas características adquirieron otros nombres:
engaño, manipulación, fraude, irresponsabilidad.
Esto demuestra algo incómodo:
La historia no solamente juzga las decisiones por cómo fueron tomadas. Las juzga también por cómo terminaron.
El mismo comportamiento puede parecer genial cuando produce riqueza y criminal cuando produce ruina.
Eso debería hacernos mucho más humildes al evaluar a los empresarios exitosos.
5. El resultado no demuestra que la estrategia fuera buena
Esta es quizá la idea más poderosa del fragmento.
Imaginemos dos empresarios.
A toma una decisión extremadamente arriesgada. Tiene éxito.
B toma exactamente la misma decisión. Fracasa.
¿Quién tomó la mejor decisión?
No necesariamente A.
Podría ocurrir que ambos tomaran una decisión mediocre y que simplemente tuvieran resultados diferentes.
Esto es fundamental porque calidad de decisión y resultado no son exactamente lo mismo.
Una buena decisión puede producir un mal resultado.
Una mala decisión puede producir un resultado extraordinariamente bueno.
La incertidumbre introduce ruido.
Y cuanto más pequeño sea el número de casos que observamos, más fácil es confundir ruido con talento.
6. El gran peligro de las biografías de empresarios
Las biografías tienen una peculiaridad narrativa: convierten una vida caótica en una historia coherente.
Primero ocurre A.
Después B.
Después C.
Finalmente llega el éxito.
Y entonces parece que A condujo inevitablemente a B, B a C y C al éxito.
Pero la vida real se parece mucho menos a una novela.
Está llena de bifurcaciones.
Una demanda que no ocurrió.
Un competidor que quebró.
Una crisis que llegó seis meses después.
Un socio que apareció.
Una inversión que salió extraordinariamente bien.
Un accidente que no sucedió.
Una regulación que cambió.
Una persona que contestó el teléfono aquel día.
La biografía elimina buena parte de esa contingencia y deja una elegante línea recta.
La vida fue un laberinto; la biografía parece un ferrocarril.
Y Vanderbilt precisamente construyó ferrocarriles.
7. La frase que deberíamos recordar
El error sería sacar de Vanderbilt esta lección:
“Para triunfar hay que ignorar las reglas.”
La lección más inteligente sería:
“Cuando alguien triunfa rompiendo las reglas, no sabemos todavía si estamos contemplando una gran estrategia, una circunstancia excepcional o una apuesta afortunada.”
Hay que esperar.
Y mirar también a quienes hicieron la misma apuesta y desaparecieron.
Por eso Housel resulta tan interesante: no está diciendo que Vanderbilt no fuera extraordinario. Está preguntando cuánto de nuestra admiración procede de su talento y cuánto procede del hecho de que conocemos el final de su historia.
Porque cuando conocemos al ganador, sus riesgos parecen valentía.
Cuando conocemos al perdedor, esos mismos riesgos parecen estupidez.
Y entre ambas palabras puede haber una diferencia mucho menor de la que nos gusta admitir.
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