La teoría de la segunda concesión
Hay una vieja ilusión política que se niega a morir: si cedemos un poco, quizá el problema desaparezca.
Es una idea reconfortante. Tiene incluso algo de terapéutica.
—Démosle esto y se calmará.
—Aceptemos esta condición y podremos volver a la normalidad.
—Concedamos este territorio, este privilegio, esta ventaja comercial, esta excepción... y asunto terminado.
El problema es que a veces el asunto no termina.
A veces comienza.
Churchill comprendió esto frente a la política de apaciguamiento de Hitler. La cuestión no era simplemente que Alemania quisiera algo; el problema era que cada concesión podía convertirse en la demostración de que exigir funcionaba.
Y aquí aparece una pregunta incómoda para nuestro tiempo:
¿Puede aplicarse esa lógica a Donald Trump?
No porque Trump sea Hitler —esa comparación, además de históricamente perezosa, nos ahorra pensar—, sino porque existe un mecanismo político que puede aparecer bajo gobiernos, ideologías y personalidades muy diferentes:
la amenaza como instrumento de negociación.
El arte de pedir demasiado
Trump tiene una peculiar manera de negociar.
Su punto de partida no suele ser:
—¿Qué sería razonable que obtuviéramos?
Puede ser:
—¿Qué es lo máximo que puedo exigir antes de que la otra parte salga corriendo de la habitación?
Y esa diferencia es enorme.
Porque una negociación convencional parte de un objetivo y busca aproximarse a él.
La negociación basada en la presión puede funcionar de otra manera:
primero se establece una demanda extraordinaria; después se observa cuánto está dispuesto a conceder el adversario.
Si el adversario protesta pero termina cediendo, acaba de enviar un mensaje involuntario:
La amenaza funcionó.
Y si funcionó una vez, aparece la tentación de utilizarla otra vez.
No necesariamente porque el negociador sea un loco que quiera destruirlo todo.
Al contrario.
Puede ser perfectamente racional.
Ha descubierto algo muy sencillo:
el otro tiene más miedo al conflicto que él.
Y eso, en política internacional, vale una fortuna.
La concesión tiene memoria
Aquí está el detalle que suele olvidarse.
Una concesión no es solamente aquello que entregas.
También es información que proporcionas.
Si amenazas con imponer un arancel del 50 % y el otro gobierno hace concesiones para evitarlo, acabas de descubrir cuánto le preocupa ese arancel.
Si amenazas con abandonar un acuerdo y el otro lado modifica sus condiciones para retenerte, acabas de descubrir cuánto necesita conservarte.
Si conviertes una cuestión territorial en una crisis diplomática y el otro lado comienza a negociar sobre ella, acabas de conseguir algo todavía más importante:
has conseguido que tu demanda extraordinaria entre en la agenda como si fuera una posibilidad legítima.
Y aquí aparece la segunda concesión.
Porque la primera negociación ya no se desarrolla entre:
0 y 100.
Ahora se desarrolla entre:
50 y 100.
La exigencia que ayer parecía absurda se ha convertido en el nuevo punto de partida.
Es una pequeña maravilla de la psicología humana.
Primero conseguimos que alguien discuta si debemos aceptar una exigencia.
Después conseguimos que discuta cuánto debe concedernos.
El absurdo ha sido promovido a la categoría de propuesta.
Trump entiende muy bien el poder del punto de partida
Una de las características más interesantes del trumpismo no es simplemente su dureza.
Es su capacidad para alterar el marco de la discusión.
Antes de que los demás puedan preguntarse qué quieren, Trump puede obligarlos a preguntarse qué están dispuestos a ceder.
Y eso cambia completamente la dinámica.
Imaginemos una conversación:
—Quiero diez.
—¡Diez es absurdo!
—Bien. Entonces negociemos.
—Podemos darte cuatro.
—Acepto seis.
Y todos salen de la habitación hablando de la habilidad negociadora del presidente.
Pero hay una pequeña trampa.
Quizá nadie se pregunta:
¿Por qué terminamos negociando seis si originalmente nadie consideraba razonable entregar siquiera uno?
Ese es el poder del anclaje.
El primer número pronunciado puede convertirse en el centro psicológico de toda la negociación.
Y Trump ha demostrado ser extraordinariamente consciente de ese fenómeno.
El problema no es ceder
Aquí conviene hacer una distinción.
Ceder no siempre es debilidad.
Una negociación internacional sin concesiones sería imposible.
Los países comercian, pactan, intercambian beneficios, modifican posiciones y renuncian a determinadas cosas para conseguir otras.
Eso es diplomacia.
El problema aparece cuando la concesión no compra estabilidad, sino que compra la siguiente exigencia.
Entonces tenemos un problema.
Porque el adversario aprende que:
presionar produce resultados.
Y entonces la próxima presión puede ser mayor.
No porque exista una conspiración secreta.
No porque haya necesariamente una estrategia perfectamente diseñada desde el principio.
Simplemente porque los seres humanos —y los gobiernos no son una excepción— aprendemos de los incentivos.
Si empujar funciona, empujamos.
Si amenazar funciona, amenazamos.
Si provocar una crisis produce concesiones, la crisis deja de ser un accidente.
Se convierte en una herramienta.
El incendio y la madera
Por eso la vieja metáfora del incendio resulta tan útil.
Imaginemos un incendio.
Alguien arroja una antorcha sobre una casa.
Los vecinos llegan corriendo.
—¡Detente!
El incendiario responde:
—Dame una habitación y no quemo las demás.
Los vecinos, aterrorizados, aceptan.
La habitación queda intacta.
Todos respiran aliviados.
Hasta que el incendiario vuelve al día siguiente:
—Ahora quiero la cocina.
—Pero ya te dimos una habitación.
—Precisamente. Funcionó.
Y entonces comprendemos el problema.
No hemos apagado el incendio.
Hemos establecido el precio de la próxima llamarada.
Eso no significa que toda concesión sea equivocada.
Significa que antes de conceder algo conviene hacerse una pregunta que suele resultar bastante menos tranquilizadora:
¿Qué comportamiento estamos premiando?
La verdadera lección de Churchill
Tal vez esa sea la enseñanza más interesante de Churchill.
No que jamás haya que negociar.
No que todo adversario deba ser enfrentado hasta las últimas consecuencias.
Y mucho menos que todos los líderes agresivos sean equivalentes entre sí.
La lección es más sencilla:
una negociación también puede enseñar al otro cómo tratarte.
Si descubre que las amenazas te hacen retroceder, has negociado una cosa pero has enseñado otra.
Has cedido un beneficio.
Y has entregado información.
Le has mostrado dónde está tu límite.
La política internacional está llena de gobiernos que calculan precisamente eso.
No solamente:
¿Qué puedo obtener?
Sino:
¿Qué puedo conseguir que el otro esté dispuesto a concederme la próxima vez?
Y aquí entra Trump
La cuestión, entonces, no es si Trump "es" Churchill, Hitler, Nixon, Reagan o cualquier otro personaje del pasado.
La pregunta mucho más interesante es:
¿Qué ocurre cuando un presidente convierte la incertidumbre, la amenaza y la presión máxima en instrumentos habituales de negociación?
Puede obtener resultados.
Y eso es precisamente lo peligroso.
Porque una estrategia no necesita ser moralmente bonita para ser eficaz.
Si un país consigue mejores condiciones comerciales amenazando con aranceles, otros países tomarán nota.
Si obtiene concesiones políticas amenazando con abandonar compromisos, otros tomarán nota.
Si consigue que una demanda extraordinaria sea discutida seriamente mediante una crisis, otros tomarán nota.
Y el sistema internacional comienza a adaptarse.
Entonces aparece el verdadero dilema.
¿La concesión compra la paz o financia la siguiente exigencia?
No siempre podemos saberlo de antemano.
Y ahí está la dificultad de gobernar.
Porque algunas veces ceder evita una guerra.
Otras veces demuestra que amenazar funciona.
La diferencia entre ambas cosas puede ser, literalmente, la diferencia entre una negociación exitosa y una invitación a continuar presionando.
Por eso quizá la pregunta correcta no sea:
"¿Hasta dónde debemos ceder para evitar el conflicto?"
Sino:
"¿Qué aprenderá el otro de nuestra concesión?"
Porque toda negociación deja dos resultados.
Uno aparece en el tratado.
El otro queda en la cabeza de quien estuvo sentado frente a nosotros.
Y a veces ese segundo resultado es el más importante.
La historia de Churchill nos recuerda precisamente eso:
si cada vez que alguien amenaza con incendiar la casa le entregamos un poco más de madera para que se tranquilice, quizá estemos comprando unos minutos de tranquilidad.
Pero también podríamos estar enseñándole exactamente qué debe hacer para conseguir más madera la próxima vez.
